INTERVIEW & TALK

DBJでは人材育成にあたって、階層に応じた必須研修や、職員一人ひとりのスキルや志向に応じて選択できる自己啓発支援制度など、充実したプログラムを整備しています。さらに、「ゼネラリストを超えたスペシャリスト」の育成にあたっては、若手のうちから多様な部署で経験を積む「戦略的人事ローテーション」を導入しています。たとえば入行13年目の私は、法人営業部門、コーポレート部門、さらに省庁への出向など、現在の人事部を含めて6つの部署を経験してきました。DBJでは常にお客様起点で課題に向き合い、幅広い金融手法を駆使してベストな提案をしていくことが求められます。特に投資案件では金融の観点だけでなく、経営の観点が深く問われるため、複数の専門性に裏打ちされた総合力が必要不可欠です。
人材育成制度の中で、私が特にDBJらしいと感じているのは、若手職員を対象としたOJTです。DBJのOJTは、入行1・2年目の職員に対して、経験豊富な先輩職員がその成長支援を統括します。その先輩職員を起点にチーム全体が一丸となって若手職員の育成を担っていきます。
この姿勢こそがDBJの人材育成の特徴であり、DBJならではの文化でもあります。これは私自身も体験したことですが、若手時代に実践を通じて先輩や上司から学んだ知識や経験は、成長のためにかけがえのない財産となります。DBJでは、このOJTをさらに磨き上げるために「OJT統括」を対象とした専門研修や、広く中堅職員を対象としたOJT指導のための研修も実施しています。

DBJの数ある研修の中でも特徴的な研修の一つが「地域解決プログラム（福島）」です。この研修は、DBJの職員が東日本大震災の被災地である福島県を訪れ、復興・創生を担う地元のリーダーたちと地域における課題について議論を交わし、“DBJだから提供できる解決策を模索する”という内省型のプログラムです。毎年、多くの職員から参加希望が寄せられており、地域課題の最前線で活躍されている方々と本音で議論することを通じて、DBJの使命を見つめなおす貴重な機会になっています。
もう一つ、入行3・7年目など階層が変わる時期に同期の職員が集合して実施されるCDP（Career Development Program）研修も特色のある研修です。同期が一堂に会して、各自のキャリアの振り返りや、DBJの使命・ビジョンについて議論を交わすのですが、こうした機会によってDBJのDNAは自然と継承されているのだと思います。

冒頭でもお話ししたように、今後はますます予測困難な時代となっていくでしょう。このような時代の中でDBJが使命を果たし続けるためには、想定外の変化に直面しても、柔軟かつ主体的に対応しようとするマインドが、一人ひとりの職員に求められます。その意味では、「変化を厭わない人」「自走できる人」が、これからのDBJにおいて求められる人材像のキーワードになると考えています。どのような状況でも、常に自分らしい価値を加えようと努め、それを次の自己成長につなげていく。そうした人材がDBJの未来と次の時代を創っていくのです。今後もさらなる人材育成の進化・深化に取り組んでいきたいと考えています。